9 settembre 2009

E’ il 31 dicembre del 2020. Noi ci siamo? Definiamo noi con nomi e cognomi. In quale tipo di mercato? Non ne esisterà solamente uno.

Ma questo inizio cosa ha a che vedere con il bdg10? Il budget 2010, cosa perché e come farò deve considerare anche la perennità, per arrivare al 2020 è necessario costruire il gradino del 2010 e che tenga conto della solidità (misure, dimensioni, ed ogni anche più piccolo dettaglio) del gradino stesso e che la scala possa continuare.

Propongo di introdurre anche questo aspetto nell’esame dell’attività di ogni risorsa e di ogni reparto o CdP, considerando anche che da qui al 2020 vi saranno delle risorse (umane, materiali, altro) nuove entranti ed altre che usciranno, anche per raggiunti limiti di età.

Quale possibile atteggiamento mentale?

Propongo sei domande che riguardano la perennità e che possono aiutare una approfondita stesura del bdg10.

A – Quali sono i punti che ho ritenuti forti nella mia attività e che rischiano di uccidermi?

Esempi esterni:

– Kodak ha rischiato il fallimento per restare fedele alle foto tradizionali.

–Grandi produttori di racchette da tennis di legno (Gauthier) sono morti avendo definito il loro mestiere per la loro solida tecnologia (legno), ignorando le esigenze del cliente (leggerezza, flessibilità, potenza).

Aspetti interni

da definire

B – Chi è il robot (automazione) mio potenziale assassino (che non mi rassomiglia per niente)?

Esempi esterni:

–Le librerie uccise da Amazon

–I fabbricanti di dischi uccisi dall’elettronica (iPod, Sony)

Aspetti interni

– da definire

C – Che servizio posso proporre al mio cliente con la mia conoscenza (conoscere, applicare, innovare)?

Esempi esterni:

–Apple attraverso il servizio e l’immagine è uscita dal ghetto Mac per arrivare alla telefonia.

–Zara riesce a vendere in linea riducendo i tempi tra concezione e distribuzione

Aspetti interni

da definire

D – Cosa e come devo fare per costruire maggiori sinergie per creare maggiore valore con minori investimenti e rischi?

Sinergie interne:

impresa/singola risorsa (umana, materiale, procedure, altro)

reparto e reparto, tra mestieri, tra diverse opzioni ed offerte.

Esempi esterni:

–Maggiori interazioni rafforzano l’intelligenza di ognuno di noi, del nostro reparto e di noi collettivamente. Migliorare la capitalizzazione e la condivisione dell’esperienza, insuccessi e disfatte comprese.

–Sinergia tra le offerte: iTunes e iPod hanno condizionato il successo di Apple, sostenute le vendite di Mac e preparato il terreno per iPhone.

Aspetti interni

da definire

E – Quali conoscenze ed attitudini nuove sono necessarie per conservare la relazione con il cliente?

Esempi esterni:

–L’atteggiamento di Microsoft nel tentativo di imporre Vista ha corroso la fiducia dei grandi utilizzatori e facilitato l’uscita di netbooks senza Vista, avvantaggiando i concorrenti, Linus, Google, altri.

–L’abitudine di trattare con clienti pubblici e strutture piramidali ha indotto Alcatel ad allontanarsi dal mercato e dalle aspettative dei consumatori.

Aspetti interni

da definire

F – Quali maggiori valori posso produrre attraverso il confronto con le parti interessate, basandomi sulle relazioni attuali, per aumentare e rafforzare le mie conoscenza? Come posso convincere le parti interessate ad essere miei sponsor e miei propagandisti? Di quali partners ho bisogno per andare ancora più lontano?

Esempi esterni:

–Polaroid è morta per autarchismo, con dei partners avrebbe potuto continuare.

–Danone ha costruito relazioni talmente forti da dissuadere Pepsico da una scalata ostile.

Aspetti interni

da definire

Esaminiamo il prospetto per ricavarne utili indicazioni per le riflessioni di ognuno.

Ma Flavio, ti rendi conto che sei pazzo? Ma ti rendi conto che sei, e da tempo, nel Parkinson?, ma di quello forte.